O Plano Estratégico de Sistemas de Informação apoia-se na estratégia de negócio da Segurança Social para uma definição detalhada das futuras necessidades de informação, das tecnologias que irão ser utilizadas, das aplicações a desenvolver e dos recursos humanos a formar, que no seu conjunto irão constituir o Sistema de Informação capaz de dar suporte eficiente e eficaz ao desenvolvimento da missão da Segurança Social.

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Com a nomeação ou recondução do Conselho Diretivo é celebrado um Contrato de Gestão com o membro do Governo responsável pela sua Tutela que constitui um instrumento indispensável à gestão por objetivos e uma base de avaliação de desempenho dos dirigentes máximos do II,I.P..

Os objetivos de eficiência da gestão medem-se através da relação entre os bens produzidos e serviços prestados e os recursos utilizados.

O orçamento é a expressão das receitas e despesas do II,I.P. relativamente a um exercício e é um instrumento fundamental da gestão que materializa os objetivos e metas para um período determinado, e que permite o devido acompanhamento e a avaliação da gestão.
 

Tendo em consideração a missão, as atribuições, a estratégia, os objetivos superiormente fixados, as competências dos Departamentos e os recursos financeiros disponíveis, a gestão planeia, aquando da preparação da proposta de orçamento, as atividades, de natureza permanente ou temporária, a desenvolver durante o exercício seguinte, bem como o respetivo mapa de pessoal.

O mapa de pessoal contém a indicação do número de postos de trabalho de que o II,I.P. carece para o desenvolvimento das respetivas atividades.
 

O ciclo de gestão anual inicia-se com a fixação dos objetivos do Instituto para o ano seguinte, tendo em conta a sua missão, as suas atribuições, os objetivos estratégicos plurianuais determinados superiormente, os compromissos assumidos no Contrato de Gestão pelo Conselho Diretivo, os resultados da avaliação do desempenho e as disponibilidades humanas, materiais e financeiras.
 

A elaboração do Plano de Atividades contempla diversas etapas, nomeadamente:

• Definição dos objetivos estratégicos;
• Definição de prioridades;
• Definição e ponderação de objetivos e seu desdobramento;
• Decisões sobre os projetos e seu planeamento;
• Apresentação e discussão das opções tomadas dos vários Departamentos com o Conselho Diretivo;
• Consolidação da informação e elaboração do Plano Anual de Atividades;
• Discussão final e aprovação do Plano pela Direção;
• Submissão do Plano à aprovação da Tutela.
   

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O BSC é não só um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também uma ferramenta de gestão utilizada para alinhar as unidades de negócio, as unidades de suporte e os colaboradores em geral em torno das metas organizacionais gerais.

O sistema de avaliação de desempenho organizacional, com base no modelo de Balanced Scorecard, permite uma leitura global e integrada do desempenho do II,I.P., analisado e medido segundo as quatro perspetivas mais adequadas à sua atividade e encaradas como mais representativas da evolução do cumprimento da sua missão organizacional:

• Contribuição Corporativa;
• Utilizadores;
• Processos internos;
• Aprendizagem e Inovação.

A construção do Balanced Scorecard pressupõe a escolha dos indicadores que permitem alavancar o desempenho desejado criando valor futuro. Esses indicadores focam-se no desempenho do II,I.P. junto dos seus clientes, no desempenho dos processos internos, na inovação, no desenvolvimento das pessoas e também no desempenho financeiro.

Para cada uma das quatro perspetivas, são definidos, de acordo com os objetivos estratégicos, os objetivos operacionais e respetivos indicadores e metas e os projetos a considerar em cada ano, garantindo-se, dessa forma, a ligação e a coerência entre as iniciativas operacionais (objetivos e projetos) e a estratégia do II,I.P..

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O Relatório de Atividades constitui uma demonstração qualitativa e quantitativa dos resultados alcançados no exercício. Este documento integra ainda o balanço social e o relatório de autoavaliação, tal como previsto na Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro.

A autoavaliação é acompanhada de informação relativa:

a) À apreciação, por parte dos utilizadores, da quantidade e qualidade dos serviços prestados;
b) À avaliação do sistema de controlo interno;
c) Às causas de incumprimento de ações ou projetos não executados ou com resultados insuficientes;
d) Às medidas que devem ser tomadas para um reforço positivo do desempenho, evidenciando as condicionantes que afetem os resultados a atingir;
e) À comparação com o desempenho de serviços idênticos, no plano nacional e internacional, que possam constituir padrão de comparação;
f) À audição de dirigentes intermédios e dos demais trabalhadores na autoavaliação do serviço.

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O relatório de gestão permite a comparabilidade entre os objetivos definidos, os meios e métodos utilizados na execução das atividades e a avaliação dos resultados obtidos, no sentido de identificar o grau de eficácia e de eficiência atingido pela gestão.

Através deste documento pretende-se efetuar uma exposição fiel acerca das atividades desenvolvidas durante o exercício, da execução orçamental, dos resultados obtidos, bem como das perspetivas de evolução futura.

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O QUAR é um referencial sobre a razão de ser e de existência do II,I.P. (missão), dos seus propósitos de ação (objetivos estratégicos), da aferição da sua concretização e da explicitação sumária dos desvios apurados no fim do ciclo de gestão.

O QUAR está sujeito a uma avaliação regular e permite evidenciar:

a) A missão;
b) Os objetivos estratégicos plurianuais determinados superiormente;
c) Os objetivos anualmente fixados e, em regra, hierarquizados;
d) Os indicadores de desempenho e respetivas fontes de verificação;
e) Os meios disponíveis, sinteticamente referidos;
f) O grau de realização de resultados obtidos na prossecução de objetivos;
g) A identificação dos desvios e, sinteticamente, as respetivas causas;
h) A avaliação final do desempenho.

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